软件架构师的12项修炼

给大家带来的一篇关于软件架构相关的电子书资源，介绍了关于软件架构、架构修炼方面的内容，本书是由机械工业出版社出版，格式为PDF，资源大小19.47 MB，（美）亨德里克森编写，目前豆瓣、亚马逊、当当、京东等电子书综合评分为：8.3分

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内容介绍

出色软件架构师必需的12项软技能大公布；助你取得成功踏入系统架构师并变成出色的系统架构师之途。

每一位手机软件开发者都是有一个系统架构师的梦，但为什么真实的软件架构师却屈指可数？手机软件开发者更非常容易从技术上有一定的累积和提升，可是技术性上的高超并不能使你变成一位出色的软件架构师。合格的软件架构师到底应当具有什么能力和素质？这书科学研究而系统化梳理出软件架构师应当具有的详细能力模型，该能力模型呈一金字塔结构，共分成4层：坐落于底层的是技术性技能，是软件架构师的根基，归属于硬技能；从下往上的三层分别是关联技能、本人技能和商务技能，这种都归属于软技能。因为硬技能会伴随着实际技术领域的不一样而各有不同，因而这书假设阅读者早已具有了这些方面的技能；但别的3大层面的软技能却在每一个技术领域都可用，是每一位软件架构师的必修课程，它是这书的具体内容。

以便有利于认知能力和实践活动，这书将3大层面的软技能分成12项：关联技能包括温文尔雅的言行举止（在一切自然环境下都能和人温文尔雅交往的能力）、沟通交流（和人合理互动的能力）、商议（将事儿办好的能力）、领导能力（根据释放知名度将事儿办好的能力）和政冶（“政冶场所”和人互动的能力）等5项；本人技能包括透明度（使自身、团体关联和新项目透明度的能力）、热情（激起和维护热情的能力）和情境转换（将专注力快速转换到新情境并集中注意力的能力）等3项；国际商务技能包含国际商务专业知识（了解国际商务語言的能力和掌握商品与消费者的能力）、自主创新（怎样通过学习和思索来自主创新的能力）、实证主义（把握住至关重要的问题的能力）、认知能力（认知能力总体目标、发展战略及合作方的能力）等4项。

这书不但协助手机软件开发者系统化学习培训如何修行这12项软技能，并且还能让她们进一步了解软件架构师的人物角色和实质，使她们最后提升技术性的“吊顶天花板”，变成一名合格的软件架构师。

 目录

• 译者序
• 前　言
• 致　谢
• 第一部分　 关系技能修炼
• 第1章　文雅的举止
• 1.1　别人怎样评价你
• 1.2　技术之天花板
• 1.3　变得文雅、专业的途径
• 1.3.1　注重关系甚于争执孰对孰错
• 1.3.2　学会委派
• 1.3.3　生活是有反作用的
• 1.3.4　有效沟通之生与死
• 1.3.5　要正直诚实而不是率直
• 1.3.6　不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的
• 1.3.7　提供专业的服务
• 1.3.8　忘掉以前的冒犯
• 1.4　小结
• 1.5　参考资料
• 第2章　沟通
• 2.1　沟通原则
• 2.1.1　先听后说
• 2.1.2　专心致志
• 2.1.3　正面思考
• 2.1.4　尽早道歉
• 2.1.5　不要在缺陷上招致恼羞成怒
• 2.2　沟通策略
• 2.2.1　多说“是”，少说“不是”
• 2.2.2　在销售过程中建立起信任关系
• 2.2.3　特殊场合才说“不”
• 2.2.4　抑制想自卫的冲动
• 2.2.5　倾听建议来改善合作
• 2.2.6　了解别人和自己的沟通需求
• 2.2.7　才思敏捷
• 2.3　与执行官沟通
• 2.3.1　执行官需要信任、忠诚和连贯性
• 2.3.2　清晰性甚于完整性
• 2.3.3　不要让执行官感到惊讶
• 2.4　小结
• 2.5　参考资料
• 第3章　协商
• 3.1　协商原则
• 3.1.1　不要让人惊讶
• 3.1.2　不要模棱两可
• 3.1.3　委派权威而不是义务
• 3.1.4　有困难时寻求帮助
• 3.1.5　不要掩盖问题
• 3.1.6　即使很难，也要坚持做正确的事
• 3.2　协商策略
• 3.2.1　倾听你的内心呼唤
• 3.2.2　设法同意
• 3.2.3　不要找分歧
• 3.2.4　寻找共同点
• 3.2.5　如果无法达到一致，就让所有人稍微不满吧
• 3.2.6　将协商作为一种改进措施
• 3.3　协商前的工作
• 3.3.1　知道哪些是可协商的
• 3.3.2　了解如何在单位里游刃有余
• 3.3.3　关键决定上寻求合作氛围
• 3.3.4　学习文化
• 3.3.5　让别人明白你的想法
• 3.4　协商的收尾
• 3.4.1　捍卫决策的执行
• 3.4.2　维护架构决定记录
• 3.4.3　你有时会赢，有时会输
• 3.4.4　从委派中学习
• 3.5　小结
• 3.6　参考资料
• 第4章　领导力
• 4.1　领导力的原则
• 4.1.1　建立信任关系
• 4.1.2　建立共识
• 4.1.3　建立战略伙伴关系（通过关系带来安全）
• 4.1.4　要身体力行（为你所说的话带来安全）
• 4.1.5　感知风险、评估影响、做出行动（明确风险的清晰度）
• 4.1.6　适当处理风险：什么是鞭炮，什么是原子弹（明确影响的清晰度）
• 4.2　领导策略
• 4.2.1　奥卡姆剃刀法
• 4.2.2　展现可视化信息
• 4.2.3　领导者要确保事情不跑题
• 4.2.4　基于环境推销
• 4.2.5　随大流（找机会利用已有的资源）
• 4.2.6　关注执行官于认知，而非解决冲突
• 4.3　领导的时机
• 4.3.1　利用单位的动量
• 4.3.2　知道何时伸出援手
• 4.3.3　允许其他人学习
• 4.3.4　知道何时该卓尔不群
• 4.3.5　请求原谅还是征求允许
• 4.4　领导别人
• 4.4.1　允许别人奉献（不要命令）
• 4.4.2　通过影响力激励别人
• 4.4.3　确保别人能做主
• 4.4.4　处理冲突
• 4.5　小结
• 4.6　参考资料
• 第5章　政治
• 5.1　政治的定义
• 5.2　政治市场
• 5.3　政治环境
• 5.3.1　与公司的战略方向保持一致
• 5.3.2　理解你所处的文化环境
• 5.3.3　及早处理别人关注的问题
• 5.3.4　相信你所推销的东西
• 5.3.5　不关我的事
• 5.3.6　关系很重要（与别人的关系）
• 5.4　政治原则
• 5.4.1　宽宏大量
• 5.4.2　不要为你的价值妥协
• 5.4.3　光明正大地竞争
• 5.4.4　透明地操作
• 5.4.5　你是怎样的人就怎样表现
• 5.4.6　帮助别人，不求回报
• 5.4.7　认识到生活是反身的
• 5.5　政治策略
• 5.5.1　帮助别人达成其目标
• 5.5.2　学会享受过程而不是目标
• 5.5.3　在关键之处力争出色
• 5.5.4　愿意就低优先级目标妥协
• 5.5.5　不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
• 5.5.6　私下处理人际问题
• 5.6　政治时机
• 5.6.1　以适时的作风执行事情
• 5.6.2　今天失利并不代表明天不会成功
• 5.6.3　要认识到政治上你不会是常胜将军
• 5.6.4　积极参与政治游戏
• 5.7　成为一名好的政治人物
• 5.8　参考资料
• 第二部分　个人技能修炼
• 第6章　透明化
• 6.1　住在玻璃房中的架构师
• 6.2　透明化的类型
• 6.3　自我透明化
• 6.3.1　表现自然真诚
• 6.3.2　承认自己的弱点
• 6.3.3　承认你的实力和兴趣
• 6.3.4　赶在人前与上司沟通
• 6.4　项目透明化
• 6.4.1　让执行官看到你手里所有的扑克牌
• 6.4.2　架构师把透明化和清晰性带到许多领域
• 6.4.3　架构师将“发现”变成“收获”
• 6.5　关系透明化
• 6.5.1　该信任时就给别人信任
• 6.5.2　你说的话长久不变
• 6.5.3　道歉表明你的透明化
• 6.5.4　学会在做出反应前倾听（寻求透明化）
• 6.5.5　允许别人对你透明化
• 6.6　成为一名透明的架构师
• 6.7　参考资料
• 第7章　激情
• 7.1　什么是激情
• 7.2　发现激情
• 7.2.1　如何找到激情
• 7.2.2　恒心与激情：终极的杀手组合
• 7.2.3　岗位上的激情
• 7.2.4　重新点燃激情
• 7.3　将激情作为向导
• 7.3.1　等待机遇：它经常在找你，说话非常轻
• 7.3.2　跟着直觉走
• 7.3.3　选择你有激情的领域
• 7.3.4　改变会督促你前行
• 7.3.5　缺乏激情会成为你事业上升的天花板
• 7.3.6　把难事做好，尽心尽力投入
• 7.3.7　激情是提供动力的内在燃料
• 7.4　保护你的激情
• 7.4.1　忽略批评：这是你的激情、你的认知，不是他们的
• 7.4.2　不要分神
• 7.5　今天能做什么来追求你的激情
• 7.6　学会投入并享受过程
• 7.7　成为一名激情四射的架构师
• 7.8　参考资料
• 第8章　语境切换
• 8.1　自我意识语境
• 8.1.1　专心致志
• 8.1.2　明白你的弱项
• 8.1.3　生命中不仅仅有工作
• 8.1.4　多任务工作的效率奥秘
• 8.1.5　控制你的肾上腺素：慢下来
• 8.2　架构意识语境
• 8.2.1　使用“可/有…性”的字眼
• 8.2.2　寻求适当的耦合性和内聚性
• 8.2.3　持续构建你的语境
• 8.3　“大象”语境
• 8.3.1　哪些事没有提到
• 8.3.2　提问一些难题
• 8.3.3　早些发出坏消息
• 8.3.4　如果他们拥有这个公司，他们会怎么做
• 8.4　决策意识语境
• 8.4.1　他们真的已经把问题解决了
• 8.4.2　他们知道哪些替代方案可行吗
• 8.4.3　别人是否已经权衡过此技术
• 8.4.4　作为中立的第三方，即便这样做是个缺点
• 8.5　交谈语境
• 8.5.1　不要开会和用电子邮件
• 8.5.2　如果需要，（马上）让别人参与进来
• 8.6　谈话者语境
• 8.6.1　了解你的谈话对象
• 8.6.2　中庸之道
• 8.6.3　有时要唱红脸，有时要唱白脸
• 8.6.4　提供背景信息
• 8.7　项目语境
• 8.7.1　提出预算
• 8.7.2　带来实用性
• 8.7.3　学会在雪崩中冲浪
• 8.7.4　挑出专门的资源
• 8.7.5　你做出了哪些假设条件
• 8.8　成为一名善于察言观色、见风使舵的架构师
• 8.9　参考资料
• 第三部分　商务技能修炼
• 第9章　商务知识
• 9.1　了解商务
• 9.1.1　营销、财务（投入产出比）和销售
• 9.1.2　考虑拿一个商务学位
• 9.2　了解你的公司
• 9.2.1　了解产品对客户的价值所在
• 9.2.2　知道你的公司如何赚钱
• 9.2.3　了解你公司的历史、文化
• 9.3　了解你的顾客
• 9.3.1　考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门面上帮员工干活
• 9.3.2　考虑参与可用性研究，参与产品概念访谈或其他客户产品评估
• 9.3.3　考虑使用敏捷技术
• 9.4　了解你的领域
• 9.4.1　收集领域知识
• 9.4.2　在商务环境中了解你的领域
• 9.5　帮助公司更好地了解技术
• 9.6　成为一名谙熟商务的架构师
• 9.7　参考资料
• 第10章　创新
• 10.1　创新的定义
• 10.2　建立边界条件
• 10.2.1　找出边界条件
• 10.2.2　在边界内创新
• 10.2.3　你会做什么（假如没有约束条件，不必故作姿态）
• 10.2.4　鼓励别人思考、开放
• 10.2.5　应对那些唱反调的人
• 10.2.6　避开唱反调的人，找个安全的地方来思考
• 10.3　发展内心准则
• 10.3.1　顺从你的直觉
• 10.3.2　学会信任自己
• 10.3.3　认真倾听客户的声音，但要保持自己的认知
• 10.3.4　听听别人的话（协作）
• 10.3.5　你今天能迈出一小步吗
• 10.3.6　今天不行没关系：继续埋头苦干，早晚会成功的
• 10.4　组合基本概念
• 10.4.1　阅读、阅读、还是阅读
• 10.4.2　疯狂的主意让你发现真正的边界
• 10.4.3　要有大眼光
• 10.4.4　创新者的困难抉择
• 10.4.5　创新与集聚：将事情按正确分组整合在一起
• 10.4.6　选择简洁
• 10.4.7　简洁性是知识产权的根本
• 10.4.8　在着手解决前先思考问题
• 10.4.9　定义问题
• 10.4.10　睡觉时思考
• 10.4.11　战略问题还是战术问题
• 10.5　成为一名能创新的架构师
• 10.6　参考资料
• 第11章　实用主义
• 11.1　实用型架构的定义
• 11.2　范围管理
• 11.2.1　与商务伙伴一起确定特性的优先级
• 11.2.2　帮助执行官做出正确决策
• 11.2.3　处理不确定性
• 11.2.4　有些时候，你只需要一个概念就能开始干了
• 11.2.5　使用敏捷过程作为一种实用主义方法
• 11.3　风险管理
• 11.3.1　区分可能性和可行性
• 11.3.2　对于每个决定，都自问一些重要的问题
• 11.3.3　应对可能的风险
• 11.3.4　架构刺探
• 11.3.5　与运营人员一起确定效率
• 11.3.6　观察其他项目，决定有哪些地方是可牺牲的
• 11.4　沟通
• 11.4.1　记录下大家一致同意的决议
• 11.4.2　提供多种替代方案，并推荐其中一种
• 11.4.3　用透明性拉平期望值
• 11.4.4　发展经验方法来估量项目
• 11.5　成为一名实用主义的架构师
• 11.6　参考资料
• 第12章　认知
• 12.1　认知之定义
• 12.2　找寻和创立引人注目的目标
• 12.2.1　发现认知
• 12.2.2　从混沌现实编造出有说服力的故事
• 12.2.3　克服障碍
• 12.3　开发与建立战略路线图
• 12.3.1　将路线映射至认知
• 12.3.2　制定支持认知的战略
• 12.4　确定志同道合的伙伴
• 12.4.1　认知需要齐心协力
• 12.4.2　认知要求有关键的利益相关者
• 12.4.3　认知需要资金支持
• 12.5　实践认知
• 12.5.1　将认知当做增加投入产出比的战略
• 12.5.2　使用认知灌输目标感
• 12.5.3　在项目评估时就应用认知
• 12.5.4　采用支出信封（界定认知范围）
• 12.6　成为一名有远见的架构师
• 12.7　参考资料

以上就是本次介绍的软件架构电子书的全部相关内容，希望我们整理的资源能够帮助到大家，感谢大家对码农之家的支持。

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