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软件架构师的12项修炼

软件架构师的12项修炼 PDF 清晰版

  • 更新:2020-05-12
  • 大小:19.47 MB
  • 类别:软件架构
  • 作者:(美)亨德里克森
  • 出版:机械工业出版社
  • 格式:PDF

  • 资源介绍
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出色软件架构师必需的12项软技能大公布;助你取得成功踏入系统架构师并变成出色的系统架构师之途。

每一位手机软件开发者都是有一个系统架构师的梦,但为什么真实的软件架构师却屈指可数?手机软件开发者更非常容易从技术上有一定的累积和提升,可是技术性上的高超并不能使你变成一位出色的软件架构师。合格的软件架构师到底应当具有什么能力和素质?这书科学研究而系统化梳理出软件架构师应当具有的详细能力模型,该能力模型呈一金字塔结构,共分成4层:坐落于底层的是技术性技能,是软件架构师的根基,归属于硬技能;从下往上的三层分别是关联技能、本人技能和商务技能,这种都归属于软技能。因为硬技能会伴随着实际技术领域的不一样而各有不同,因而这书假设阅读者早已具有了这些方面的技能;但别的3大层面的软技能却在每一个技术领域都可用,是每一位软件架构师的必修课程,它是这书的具体内容。

以便有利于认知能力和实践活动,这书将3大层面的软技能分成12项:关联技能包括温文尔雅的言行举止(在一切自然环境下都能和人温文尔雅交往的能力)、沟通交流(和人合理互动的能力)、商议(将事儿办好的能力)、领导能力(根据释放知名度将事儿办好的能力)和政冶(“政冶场所”和人互动的能力)等5项;本人技能包括透明度(使自身、团体关联和新项目透明度的能力)、热情(激起和维护热情的能力)和情境转换(将专注力快速转换到新情境并集中注意力的能力)等3项;国际商务技能包含国际商务专业知识(了解国际商务語言的能力和掌握商品与消费者的能力)、自主创新(怎样通过学习和思索来自主创新的能力)、实证主义(把握住至关重要的问题的能力)、认知能力(认知能力总体目标、发展战略及合作方的能力)等4项。

这书不但协助手机软件开发者系统化学习培训如何修行这12项软技能,并且还能让她们进一步了解软件架构师的人物角色和实质,使她们最后提升技术性的“吊顶天花板”,变成一名合格的软件架构师。

 目录

  • 译者序
  • 前 言
  • 致 谢
  • 第一部分  关系技能修炼
  • 第1章 文雅的举止
  • 1.1 别人怎样评价你
  • 1.2 技术之天花板
  • 1.3 变得文雅、专业的途径
  • 1.3.1 注重关系甚于争执孰对孰错
  • 1.3.2 学会委派
  • 1.3.3 生活是有反作用的
  • 1.3.4 有效沟通之生与死
  • 1.3.5 要正直诚实而不是率直
  • 1.3.6 不要掩盖问题—它们以后还会冒出来的
  • 1.3.7 提供专业的服务
  • 1.3.8 忘掉以前的冒犯
  • 1.4 小结
  • 1.5 参考资料
  • 第2章 沟通
  • 2.1 沟通原则
  • 2.1.1 先听后说
  • 2.1.2 专心致志
  • 2.1.3 正面思考
  • 2.1.4 尽早道歉
  • 2.1.5 不要在缺陷上招致恼羞成怒
  • 2.2 沟通策略
  • 2.2.1 多说“是”,少说“不是”
  • 2.2.2 在销售过程中建立起信任关系
  • 2.2.3 特殊场合才说“不”
  • 2.2.4 抑制想自卫的冲动
  • 2.2.5 倾听建议来改善合作
  • 2.2.6 了解别人和自己的沟通需求
  • 2.2.7 才思敏捷
  • 2.3 与执行官沟通
  • 2.3.1 执行官需要信任、忠诚和连贯性
  • 2.3.2 清晰性甚于完整性
  • 2.3.3 不要让执行官感到惊讶
  • 2.4 小结
  • 2.5 参考资料
  • 第3章 协商
  • 3.1 协商原则
  • 3.1.1 不要让人惊讶
  • 3.1.2 不要模棱两可
  • 3.1.3 委派权威而不是义务
  • 3.1.4 有困难时寻求帮助
  • 3.1.5 不要掩盖问题
  • 3.1.6 即使很难,也要坚持做正确的事
  • 3.2 协商策略
  • 3.2.1 倾听你的内心呼唤
  • 3.2.2 设法同意
  • 3.2.3 不要找分歧
  • 3.2.4 寻找共同点
  • 3.2.5 如果无法达到一致,就让所有人稍微不满吧
  • 3.2.6 将协商作为一种改进措施
  • 3.3 协商前的工作
  • 3.3.1 知道哪些是可协商的
  • 3.3.2 了解如何在单位里游刃有余
  • 3.3.3 关键决定上寻求合作氛围
  • 3.3.4 学习文化
  • 3.3.5 让别人明白你的想法
  • 3.4 协商的收尾
  • 3.4.1 捍卫决策的执行
  • 3.4.2 维护架构决定记录
  • 3.4.3 你有时会赢,有时会输
  • 3.4.4 从委派中学习
  • 3.5 小结
  • 3.6 参考资料
  • 第4章 领导力
  • 4.1 领导力的原则
  • 4.1.1 建立信任关系
  • 4.1.2 建立共识
  • 4.1.3 建立战略伙伴关系(通过关系带来安全)
  • 4.1.4 要身体力行(为你所说的话带来安全)
  • 4.1.5 感知风险、评估影响、做出行动(明确风险的清晰度)
  • 4.1.6 适当处理风险:什么是鞭炮,什么是原子弹(明确影响的清晰度)
  • 4.2 领导策略
  • 4.2.1 奥卡姆剃刀法
  • 4.2.2 展现可视化信息
  • 4.2.3 领导者要确保事情不跑题
  • 4.2.4 基于环境推销
  • 4.2.5 随大流(找机会利用已有的资源)
  • 4.2.6 关注执行官于认知,而非解决冲突
  • 4.3 领导的时机
  • 4.3.1 利用单位的动量
  • 4.3.2 知道何时伸出援手
  • 4.3.3 允许其他人学习
  • 4.3.4 知道何时该卓尔不群
  • 4.3.5 请求原谅还是征求允许
  • 4.4 领导别人
  • 4.4.1 允许别人奉献(不要命令)
  • 4.4.2 通过影响力激励别人
  • 4.4.3 确保别人能做主
  • 4.4.4 处理冲突
  • 4.5 小结
  • 4.6 参考资料
  • 第5章 政治
  • 5.1 政治的定义
  • 5.2 政治市场
  • 5.3 政治环境
  • 5.3.1 与公司的战略方向保持一致
  • 5.3.2 理解你所处的文化环境
  • 5.3.3 及早处理别人关注的问题
  • 5.3.4 相信你所推销的东西
  • 5.3.5 不关我的事
  • 5.3.6 关系很重要(与别人的关系)
  • 5.4 政治原则
  • 5.4.1 宽宏大量
  • 5.4.2 不要为你的价值妥协
  • 5.4.3 光明正大地竞争
  • 5.4.4 透明地操作
  • 5.4.5 你是怎样的人就怎样表现
  • 5.4.6 帮助别人,不求回报
  • 5.4.7 认识到生活是反身的
  • 5.5 政治策略
  • 5.5.1 帮助别人达成其目标
  • 5.5.2 学会享受过程而不是目标
  • 5.5.3 在关键之处力争出色
  • 5.5.4 愿意就低优先级目标妥协
  • 5.5.5 不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动
  • 5.5.6 私下处理人际问题
  • 5.6 政治时机
  • 5.6.1 以适时的作风执行事情
  • 5.6.2 今天失利并不代表明天不会成功
  • 5.6.3 要认识到政治上你不会是常胜将军
  • 5.6.4 积极参与政治游戏
  • 5.7 成为一名好的政治人物
  • 5.8 参考资料
  • 第二部分 个人技能修炼
  • 第6章 透明化
  • 6.1 住在玻璃房中的架构师
  • 6.2 透明化的类型
  • 6.3 自我透明化
  • 6.3.1 表现自然真诚
  • 6.3.2 承认自己的弱点
  • 6.3.3 承认你的实力和兴趣
  • 6.3.4 赶在人前与上司沟通
  • 6.4 项目透明化
  • 6.4.1 让执行官看到你手里所有的扑克牌
  • 6.4.2 架构师把透明化和清晰性带到许多领域
  • 6.4.3 架构师将“发现”变成“收获”
  • 6.5 关系透明化
  • 6.5.1 该信任时就给别人信任
  • 6.5.2 你说的话长久不变
  • 6.5.3 道歉表明你的透明化
  • 6.5.4 学会在做出反应前倾听(寻求透明化)
  • 6.5.5 允许别人对你透明化
  • 6.6 成为一名透明的架构师
  • 6.7 参考资料
  • 第7章 激情
  • 7.1 什么是激情
  • 7.2 发现激情
  • 7.2.1 如何找到激情
  • 7.2.2 恒心与激情:终极的杀手组合
  • 7.2.3 岗位上的激情
  • 7.2.4 重新点燃激情
  • 7.3 将激情作为向导
  • 7.3.1 等待机遇:它经常在找你,说话非常轻
  • 7.3.2 跟着直觉走
  • 7.3.3 选择你有激情的领域
  • 7.3.4 改变会督促你前行
  • 7.3.5 缺乏激情会成为你事业上升的天花板
  • 7.3.6 把难事做好,尽心尽力投入
  • 7.3.7 激情是提供动力的内在燃料
  • 7.4 保护你的激情
  • 7.4.1 忽略批评:这是你的激情、你的认知,不是他们的
  • 7.4.2 不要分神
  • 7.5 今天能做什么来追求你的激情
  • 7.6 学会投入并享受过程
  • 7.7 成为一名激情四射的架构师
  • 7.8 参考资料
  • 第8章 语境切换
  • 8.1 自我意识语境
  • 8.1.1 专心致志
  • 8.1.2 明白你的弱项
  • 8.1.3 生命中不仅仅有工作
  • 8.1.4 多任务工作的效率奥秘
  • 8.1.5 控制你的肾上腺素:慢下来
  • 8.2 架构意识语境
  • 8.2.1 使用“可/有…性”的字眼
  • 8.2.2 寻求适当的耦合性和内聚性
  • 8.2.3 持续构建你的语境
  • 8.3 “大象”语境
  • 8.3.1 哪些事没有提到
  • 8.3.2 提问一些难题
  • 8.3.3 早些发出坏消息
  • 8.3.4 如果他们拥有这个公司,他们会怎么做
  • 8.4 决策意识语境
  • 8.4.1 他们真的已经把问题解决了
  • 8.4.2 他们知道哪些替代方案可行吗
  • 8.4.3 别人是否已经权衡过此技术
  • 8.4.4 作为中立的第三方,即便这样做是个缺点
  • 8.5 交谈语境
  • 8.5.1 不要开会和用电子邮件
  • 8.5.2 如果需要,(马上)让别人参与进来
  • 8.6 谈话者语境
  • 8.6.1 了解你的谈话对象
  • 8.6.2 中庸之道
  • 8.6.3 有时要唱红脸,有时要唱白脸
  • 8.6.4 提供背景信息
  • 8.7 项目语境
  • 8.7.1 提出预算
  • 8.7.2 带来实用性
  • 8.7.3 学会在雪崩中冲浪
  • 8.7.4 挑出专门的资源
  • 8.7.5 你做出了哪些假设条件
  • 8.8 成为一名善于察言观色、见风使舵的架构师
  • 8.9 参考资料
  • 第三部分 商务技能修炼
  • 第9章 商务知识
  • 9.1 了解商务
  • 9.1.1 营销、财务(投入产出比)和销售
  • 9.1.2 考虑拿一个商务学位
  • 9.2 了解你的公司
  • 9.2.1 了解产品对客户的价值所在
  • 9.2.2 知道你的公司如何赚钱
  • 9.2.3 了解你公司的历史、文化
  • 9.3 了解你的顾客
  • 9.3.1 考虑拜访顾客、打电话给销售或者在门面上帮员工干活
  • 9.3.2 考虑参与可用性研究,参与产品概念访谈或其他客户产品评估
  • 9.3.3 考虑使用敏捷技术
  • 9.4 了解你的领域
  • 9.4.1 收集领域知识
  • 9.4.2 在商务环境中了解你的领域
  • 9.5 帮助公司更好地了解技术
  • 9.6 成为一名谙熟商务的架构师
  • 9.7 参考资料
  • 第10章 创新
  • 10.1 创新的定义
  • 10.2 建立边界条件
  • 10.2.1 找出边界条件
  • 10.2.2 在边界内创新
  • 10.2.3 你会做什么(假如没有约束条件,不必故作姿态)
  • 10.2.4 鼓励别人思考、开放
  • 10.2.5 应对那些唱反调的人
  • 10.2.6 避开唱反调的人,找个安全的地方来思考
  • 10.3 发展内心准则
  • 10.3.1 顺从你的直觉
  • 10.3.2 学会信任自己
  • 10.3.3 认真倾听客户的声音,但要保持自己的认知
  • 10.3.4 听听别人的话(协作)
  • 10.3.5 你今天能迈出一小步吗
  • 10.3.6 今天不行没关系:继续埋头苦干,早晚会成功的
  • 10.4 组合基本概念
  • 10.4.1 阅读、阅读、还是阅读
  • 10.4.2 疯狂的主意让你发现真正的边界
  • 10.4.3 要有大眼光
  • 10.4.4 创新者的困难抉择
  • 10.4.5 创新与集聚:将事情按正确分组整合在一起
  • 10.4.6 选择简洁
  • 10.4.7 简洁性是知识产权的根本
  • 10.4.8 在着手解决前先思考问题
  • 10.4.9 定义问题
  • 10.4.10 睡觉时思考
  • 10.4.11 战略问题还是战术问题
  • 10.5 成为一名能创新的架构师
  • 10.6 参考资料
  • 第11章 实用主义
  • 11.1 实用型架构的定义
  • 11.2 范围管理
  • 11.2.1 与商务伙伴一起确定特性的优先级
  • 11.2.2 帮助执行官做出正确决策
  • 11.2.3 处理不确定性
  • 11.2.4 有些时候,你只需要一个概念就能开始干了
  • 11.2.5 使用敏捷过程作为一种实用主义方法
  • 11.3 风险管理
  • 11.3.1 区分可能性和可行性
  • 11.3.2 对于每个决定,都自问一些重要的问题
  • 11.3.3 应对可能的风险
  • 11.3.4 架构刺探
  • 11.3.5 与运营人员一起确定效率
  • 11.3.6 观察其他项目,决定有哪些地方是可牺牲的
  • 11.4 沟通
  • 11.4.1 记录下大家一致同意的决议
  • 11.4.2 提供多种替代方案,并推荐其中一种
  • 11.4.3 用透明性拉平期望值
  • 11.4.4 发展经验方法来估量项目
  • 11.5 成为一名实用主义的架构师
  • 11.6 参考资料
  • 第12章 认知
  • 12.1 认知之定义
  • 12.2 找寻和创立引人注目的目标
  • 12.2.1 发现认知
  • 12.2.2 从混沌现实编造出有说服力的故事
  • 12.2.3 克服障碍
  • 12.3 开发与建立战略路线图
  • 12.3.1 将路线映射至认知
  • 12.3.2 制定支持认知的战略
  • 12.4 确定志同道合的伙伴
  • 12.4.1 认知需要齐心协力
  • 12.4.2 认知要求有关键的利益相关者
  • 12.4.3 认知需要资金支持
  • 12.5 实践认知
  • 12.5.1 将认知当做增加投入产出比的战略
  • 12.5.2 使用认知灌输目标感
  • 12.5.3 在项目评估时就应用认知
  • 12.5.4 采用支出信封(界定认知范围)
  • 12.6 成为一名有远见的架构师
  • 12.7 参考资料

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